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再也不搭exchenge了

Tue, 05 Aug 2008 08:06:58 GMT

回头来看，2000年，当我23岁的时候，开始接触exchange5.5，之后2001年exchange2000，到了2003年是exchange2003，在之后的5年时间中，我给4家企业搭建了exchange2003。而到了2008年，当我31岁的时候，似乎exchange2007已经成了热门话题，我承认我对技术的渴求已经随着我年龄的增加和职业目标的明晰已经不象8年前了。而且这些技能对我已经没有任何增值空间，对我而言失去了价值。我希望这是我最后亲手搭建的exchange2003，从此之后，exchange和我无关，谁要是挖我去搭exchange，我和谁没完，一辈子嫉恨你。

我一直认为，网络管理员是一个悲哀的职业，在企业榨干你的青春是健康之后，企业就会毫不犹豫把你扔掉，原因很简单，因为你不会exchange2007了，哈哈。国内存在着旺盛的低级劳动力市场（包括大学生），而网络管理员，也属于此类。不得不承认，网管，遍地都是，因为企业对it的需求远远没有市场上倡导的it主流思想合拍，在企业内部信息化过程中，从根本上要改变目前网络管理员在大对数企业管理者的眼中的定位几乎不可能。也许有一天会，但是在我有生之年，我很难看到。

大多数信息化先驱企业事实上是在这十年间才开始真正对企业信息化重视，并且重拳出击，一方面是迫于市场竞争压力，另一个方面这部分企业已经不是站在悬崖边上，只有今天没有明天，他们已经有余力来推进信息化，这也许对我们来说是一个好消息，终于技术和业务开始结合，让业务跑在it上是令所有it人员兴奋的地方，终于似乎有改变网管地位的救命草来到了。但是别急，我们是否已经准备好去迎接这样的挑战呢？企业是否已经有了充分的准备，给你时间去适应，去迎头赶上呢？这都是未知数。企业和我们自己都同样浮躁，同样的急功近利，同样有着困扰，同样都在挣扎。在这种情况下，我觉得应该放弃exchange了，套用信息化核心的ERP天条，上ERP是找死，不上是等死，那么早放弃exchange是找死，晚放弃exchange就是等死。

我宁愿选择找死，就象很多企业勇敢的面对信息化一样。

CIO职业生涯,四步走

Thu, 03 Apr 2008 02:16:58 GMT

　第一阶段：IT工程师，也可称为IT技术员和网络管理员，是企业的基层员工，基本没有管理权力。进阶口诀：低调积累，争取被赏识机会。

　　第二阶段：IT经理，也可称为电脑室主任、信息中心主任、技术经理、IT部门经理等。是企业的基层管理人员，在本部门内和所负责的IT项目拥有相对的管理权，管理对象就是IT工程师和所负责的项目。进阶口诀：抓住项目契机，树立技术权威。

　　第三阶段：信息主管，也被称为“准CIO”“信息中心主任”“资讯经理”“信息总监”“技术总监”等，相当于总监一级高级管理者。对企业内与IT相关的部门和项目拥有管理权，但缺失投资决策权和战略决策权。进阶口诀：稳扎稳打，参与公司权力游戏。

　　第四阶段：CIO，也被称为是“资讯副总”、“副总裁”、“信息总监”等，是企业中C-level级的领导，是企业战略决策层的核心成员，对企业的战略发展具有相当影响力，并有机会走向企业的权力巅峰——CEO。进阶口诀：扩大权力背后的影响力。

细数ERP项目实施失败的十大原因

Wed, 02 Apr 2008 09:07:23 GMT

近日，据国外媒体报道，美国最大垃圾运输厂商Waste Management一纸诉状将全球知名的管理软件厂商德国SAP公司送上法庭。Wate Management公司花费了1亿美

元安装的电脑系统理应发挥省钱的功效，但结果却是一次“彻底的失败”。Waste Management发言人Lynn Brown表示，公司已经控告出售这套系统的德国商用软件商SAP，要求退还所有相关费用，外加惩罚性赔偿。

2007年第四季净收益为3.09亿美元的Waste Management，尚未决定是否要为公司对这套系统的相关投资求偿。Brown在回信中表示：那要看SAP对这件官司的回应。我们必须评估他们的反应。SAP发言人Andy Kendzie拒绝评论此案。

SAP卖给Waste Management的电脑软件，应该是专门针对美国的废弃物处理公司所设计的产品，可帮助他们运送垃圾和处理资源回收，不需进一步的客制。根据美国 SAP在2005年12月的新闻稿，这些软件处理的工作包括帐务、垃圾物流、装载容器管理和同步运算等。

诉状指出：“Waste Management并不知道，这套‘美国版’的废弃物与回收软件不成熟、未经测试且不健全。”该公司是在本月20日向所在地的德州地方法院提出控告。

造成ERP项目失败的原因究竟是什么？

执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。

把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了？也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但说实话，造成问题的祸首往往另有其人 ——比如应用ERP程序的人对系统的功能和运行一知半解。

诚然，正如攀登珠峰一样，困难无所不在。但是ERP项目的成功给公司带来的甜头让人们对这个艰苦的旅程仍然充满期待。ERP系统是企业的支柱——无论是公司内部还是外部——从内部财务信息和业务表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和协同商务平台。这些是企业长远发展的根基。

咨询公司通过多年实践摸索出来的经验教训，也许能提供一些有益的借鉴，帮助企业排除导致ERP项目失败的重重阻力。没有一本“ERP教科书”可以让每个项目完美无缺，但是听一听“老兵”的经验之谈是有百益而无一害的。下面按照严重性大小倒序列举ERP失败的10大祸首。

10. 把“上线”作为项目的结束

ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在 10～20年左右。企业组织起一个团队，用了15～30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢？

想像一下，一个历时3年、花费数百万美元所建成的大型化工厂，在开工不久就把他们的工程师们遣散回家。这是不可能的！在未来的岁月里，工厂还要仰仗这些工程师来不断发展。保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。

9.　对系统启用后暂时的低潮表现缺乏心理准备

大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。例如，交易处理效率可能从98%下降到90%，处理销售订单或者货品入库的速度都有可能减慢。

企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。

8.　难以平衡业务整合需要和对短期绩效的追求

如今，每个CEO都必须尽快做出成绩来，而不是在一年半载之后。由于一个完整的ERP项目实施所面临的巨大挑战，他们很难向董事会承诺，ERP项目实施后的2～3年内可能节省的具体费用，他们要的是即时的回报。

由此而言，ERP项目实施面临的挑战是：如何规划好项目的规模和实施顺序，从而迅速地获得最大程度的商业回报，同时不危及ERP整合的最佳效果。

7.　与数据有关的各项工作启动太晚

数据的一致性和准确性至关重要。ERP项目的投资巨大，但要记住的是：系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。问题往往就出在这里。调查显示，绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚。

在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，而不要留到系统上线的前2个月才如梦初醒。要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据也需要大量的时间。这将保证有关客户、供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致。

举例来说，供应商对客户的采购情况比客户自己更清楚，这种情况毫不让人感到意外。假设你从一家主要的化工厂商那里购买产品和服务，而这家厂商在32个国家为你提供服务。如果这是一家运作良好的厂商，那么他们对你的全球购买情况很可能比你自己还要清楚。而ERP的实施可以从技术上让你占据上风，由此去争取更多的折扣。但是，只有当系统中的数据前后一致并及时更新，并且你能够即时获得这些数据时，才可能争取价格优势。

6.　“核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员

这可能成为一个巨大的挑战。你的项目需要顶尖高手的参与——不仅仅是技术明星，更需要业务好手。即使你必须牺牲某方面的质量，也不能放弃业务尖子。相反，也许你可以牺牲技术专才，因为你保留的咨询顾问可以带来熟练的技术人员。

这些高手应该比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在项目经理周围，千万不要因为张三或李四无所事事而将他们纳入团队中。这样做可能很困难，因为你最好的下属无疑正忙于其他事务，而有些大型的ERP项目需要200～300人的参与。可是，你必须将你最好的一些队员从日常事务中解放出来，加入ERP项目组。

5．项目起步了，却没有高级管理小组的支持

任何一个大型ERP项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革无法自下而上地开展。一个有效的管理小组就显得格外重要，而一位高级行政人员进行积极有效地领导也同样关键。ERP项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题，而承担责任的这位高级管理人员就可以及时处置，并观察指挥部是否能够理解并接受这些决定。

管理小组可以每个月碰头一个小时，勉励项目经理，或者也可以花更多的时间了解和指导项目进程，做出重要的决定，规划公司的未来。两者之间有天壤之别。

从业务角度来看，这位高级管理人员通常会是首席财务官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP项目影响到销售及分销，那么牵头的就应该是销售及市场副总裁。ERP项目的“守护神”必须是集团领导层的一员，并且最好不是首席信息官。除非CIO同时还是一个出色的业务经理，并能影响其他的高级业务管理人员。否则，其他的管理人员不会积极参与，而ERP项目则会变成CIO和他的技术人员的任务。

4．忽视强有力的系统整合团队的建议

公司经常花费大量的时间和金钱选择一个强有力的系统整合团队（System Integrator，SI），却在项目进程中处处与之为敌，这实在让人匪夷所思。如果

总是质疑SI，或者认为它的建议只是为了简单地产生更多收入，那为什么还要为了咨询顾问的专才花费巨资呢？SI应该成为你的左膀右臂，因为ERP对你而言有可能只是第一次或者第二次接触，而SI也许已经数十次或者上百次经历过类似案例。那么为什么还要对SI百般猜疑呢？

相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。同样，SI也不能先入为主地认为客户百般刁难而不愿提供有力的咨询意见。

在选择SI时，公司应该：

首先，考虑兼容性。你是希望咨询公司从天而降替你完成所有工作，还是和你携手工作解决困难呢？有些SI公司偏好“携手合作”的态度，而其他公司则喜欢对你说：“这是给你的指令，这是未来的景象，我们开始工作吧。”

其次，你可以根据公司文化决定选用哪种工作方式。

再次，仔细审查SI的工作记录。除去SI的包装，和软件供应商以及业内分析人士交流，听取他们的意见。

最后，花时间考察将与你并肩工作的每一位团队成员，记住在合同中规定，在项目进行过程中，项目领导和伙伴应始终在你左右。

3．试图创造与公司文化不相容的解决方案

20世纪90年代，调研发现，许多进行ERP项目的公司都视之为排除万难的灵丹妙药——即使解决方案的“风格”与公司的文化传统并不相容。

管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。和沃尔玛颇为相似，全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么沃尔玛式的风格并不适合。你无法运用技术强行改变公司的文化，因此如果公司的结构十分离散，那最好选择安装分权式的ERP应用程序，或者直面将要来临的巨大变革。

假如你准备将93个仓库合并成5个或者6个，并“指望”ERP程序帮你完成。从技术上来讲，ERP能够做到。但这不是一个简单的技术流程，而是业务/人员流程。如果没有人改变态度，整个公司不理解也不支持这样的合并，你的项目将付诸东流。

但是，假如CEO授权某人彻底审视整个公司及其文化，那就另当别论了。需要重申的是，CEO并不将ERP视为简单的技术解决方案，而同时也是业务和组织解决方案。CEO应该从一级和二级经理中挑选合适的人选，在全新的制度下工作，并使ERP项目大获成功。

2．没有充分发挥全新的整合信息的威力

请不要误解，ERP技术是切实可行的，但ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施SAP时，变革无法避免。小而言之，员工的电脑屏幕会发生变化；大而言之，员工的整个生活都会改变。

新兴技术统摄一切，并且，一般来说，能使信息随手可得。例如，当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时，任何人都能获得此项信息并加以利用。当产品生产完成，被自动或手工输入系统时，就立即成为可销售的产品，员工不用等到第二天才获得这条信息。

实时整合和精确数据改变了人们的工作。一个传统的订单操作员可以成为全能的客户服务代表。例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路，客户服务代表可以马上检索客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅在所有仓库（而不仅是当地仓库）的实时库存以及未来生产计划，根据客户需求在生产计划中冻结部分产品向该客户供应。全新的ERP技术会影响许多人员，他们需要培训以掌握流程。

1．ERP商业计划没有生命力

毫无疑问，ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万～5000万美元不等，持续能力至关重要。所以，你必须确认开展ERP项目的理由，即准备一个扎实的商业计划。

另一方面，如果没有一个实实在在的商业计划，你不可能得到整个业务小组的支持。很多时候，一个企业实施ERP项目并不仅仅是为了减少技术成本，因为ERP 实施后总的技术成本往往会明显上升。ERP项目的实施常常是出于更宽泛的业务目的，如果大家对项目实施的目的一知半解，而且没有事先获得对项目内容和投入资金的批准，就不可能得到高级管理层的全力支持。

5年前，虽然有一些大公司为ERP项目做了商业计划，提交拨款申请，然而，一旦计划核准，项目开始启动，这些计划即被束之高阁。与5年前相比，现在的情况大有改进。

一个ERP商业计划是具有生命力的，并且随着项目的进行而不断地更新。它应该设定如何去跟踪ERP应用所带来的效益。它必须为CEO提供参考，把成本降低和收益增长分列到公司每年的运营预算中去，并以此作为每个副总的业绩指标。它必须明确中高层的管理人员对达成目标担负相应的责任，以保证实现预期的底线利益。这种做法现在还相当少，部分原因是许多管理人员都会有“在项目结束时，我可能早就不在这里工作了”这样的想法。

仅有技术是不可能帮助你达成商业目标的。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。那么商业计划究竟有多重要？我们认为，它的重要程度足以让它列为10大之首。

回想1953年举世瞩目的那一天，新西兰人埃德蒙•希拉里爵士和尼泊尔人登津•诺尔盖成功地登上了珠穆朗玛峰，成为世界最高峰的第一批造访者。他们的成功是否给了你灵感和启示？他们登上顶峰靠的不是新奇的技术，他们的装备其实相当简陋。他们之所以成功是因为他们从登山先驱们的失败中学到了如何成功避免致命的错误。

成功地实施ERP项目也许无法与登上世界第一高峰相提并论，但它的失败会给公司的业务带来可怕的打击。请学会避免以上的10个错误，使你的ERP项目一路顺风。

我不是消防员，但是我只能是消防员

Mon, 18 Feb 2008 03:15:04 GMT

Naka原创

   从国内信息化和我最近跳槽的两个单位，甚至和我曾经接洽过的企业来看，国内很多企业信息化已经被重视起来，这非常可喜。但是这种重视，只缘于一些短视的效益，或者变换一种说法，就是将信息化进行边缘化，It人员很难在企业内部进行信息化主导，而更多是一个消防员的角色。我这里重点指的是对信息化过程主导，而并非对业务主导。当然It在绝大多数企业里都是被业务主导，但是我认为业务只是对信息化的需求因素，信息化的过程不应该由业务部门主导，毕竟it技术专业性很强。

      在企业里谁都承认It的专业性，但是在信息化建设上，决策者往往没有长远规划和目标，只是将It当做鸡肋一般。而在我所有呆过的企业，或者我所熟知的一些企业中，It管理风险比比兼是。很多企业在意识上已经明显的感觉到It的重要性，但是要在行动上跟上，还需要一段时间。因为这些企业很少考虑It战略和企业战略互相任何，如何让It组织持续创造价值，如何实现长期It效益化，如何控制It风险等等，而这些问题很少被企业领导当成一回事来做。

      我之所有说我只能是消防员，是因为在最近的一段时间内，企业It人员面临的问题是去解决一些长期积压的“烂尾楼”一般的企业内部It问题。

      1，企业基础平台薄弱，没有统一规划策略。无论是pc管理，设备管理，服务器管理，流量管理在大多数企业里都是乱糟糟。

      2，信息化建设各自为政，全是信息孤岛。在一个企业里，ERP，OA，Call center，It平台建设往往由各种原因而不能够由于It部门来进行统一实施和执行，甚至经常受到业务部门主导，It部门在其中只是一个灭火角色，没有人会重视It部门的建议和决策。

      3，It应用和业务需求之间出现问题，It设施在提需求，调研，实施，验收整个过程中似乎和It部门没有关系，只是等到出现问题，再由it部门去解决。此时It部门就成了救世主，救得了是It部门应该做的事情，救不了，反正和it部门没关系。不过搞不好，it部门救需要经常背黑锅。

      4，重视安全技术，其时轻视安全管理．决策者往往认为，上一个设备，使用一种技术救能够解决安全问题，甚至很多技术人员也认为技术无善。我经常和一些朋友聊一些问题，但是只要开口去谈安全，往往上来就和我聊某某设备不错。我很讨厌这样的开始，一旦这样，我基本上就敷衍了事。安全是一个员工意识培养，设备管理，业务信息流管理，技术管理等等和技术相结合的一个过程。

     5，It长期缺少评估机制，让很多企业领导认为是黑洞，只有投入，没有产出。这我认为是一个恶性循环，企业的短视，造就了it技术人员的短视。

     6，....

未完，待继。。。。。

绩效管理，让员工都得“A”

Mon, 28 Jan 2008 04:04:52 GMT

公司高绩效，让我很郁闷，找了篇文章学习学习

绩效管理的目的是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，为了达到这个目标，管理者该怎么做？如何才能保证实现这个目标而不发生偏离？

肯·布兰查德的教学案例会给我们启发，他的教学模式是在每个学期的一开始就把考试的题目告诉自己的学生，让学生用一个学期的时间找寻答案，使每个人在期末考试的时候都得到A的成绩。

绩效考核也是一样，在每个绩效周期，管理者都要与员工沟通将要考核的项目以及各个项目的评分标准，把管理者可以为员工提供的资源支持和各种帮助告诉员工，询问员工工作当中的困难，使员工对考核的目的以及考核的内容有一个清晰的了解，以便有针对性地工作，在考核的时候能得到一个好的成绩，这是每一个管理者的职责！

著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。

他说，我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。”

我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：

1、制定目标后，进行作业计划；

2、在不断反馈的基础上完成每天的训练；

3、当所有的作业完成后，进行业绩评估。

布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。

在他看来，所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管理者，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。

同时，布兰查德先生也为我们的经理指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、业绩辅导和业绩评价这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，也是我们很好的借鉴。

目前，许多经理正在受到绩效管理的困扰，纷纷寻求有效的解决之道。布兰查德先生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利之门。我们不妨借用布兰查德先生的思想作为我们绩效管理的目标：绩效管理，让员工都得“A”。

让员工都得“A”是我们的目标，但这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”，没有提升能力，提高业绩，我们的目标只能是一句空话，华而不实。

所以，为了实现我们的目标，就必须让员工动起来，使他们参与其中。给每个人确定他们自己的目标，既而通过经理和员工共同的努力，不断辅导训练员工，使员工获得实现他们目标的必要资源和能力，最终实现他们的目标。

做到这一点，就是要完成布兰查德先生的三步走的过程，就要从流程上解决问题。

一、设定目标

在管理工作中，经理必须具备的一个重要的技能就是如何设定并有效传达工作的目标。只有在你正确衡量了员工的工作，确立了适当的目标并恰当地将目标传达给员工，你才迈出了有效管理的第一步。

绩效管理说到底也是一种目标管理，不同的是，绩效管理更加有针对性，更加系统，是发展和丰富了的目标管理。

通常，设定绩效目标要考虑以下几点：

1、公司的远景、战略目标和年度计划；

2、部门/工作团队的任务；

3、员工的职位说明书；

4、员工以前的绩效评价；

5、员工未来的职业发展规划；

员工的一切目标都要服从和服务于公司的总体战略和任务，离开公司目标的员工目标是不存在的。同时，员工的目标与公司目标相联系的紧密程度决定了员工潜能发挥的程度。

日本学者中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力最大。

职位说明书是一切人力资源管理工作的基础，所有人力资源管理工作都以职位说明书为出发点和依据。因此，职位说明书是制定员工绩效目标的重要依据，同时也是公司目标分解的依据和落脚点。所以，拥有一份内容详尽、职责明确、标准确定的职位说明书对员工的工作显得极为重要。

在分析职位说明书与分解公司目标的基础上，经理还要结合工作团队的性质、员工以前的绩效评价以及员工未来的职业生涯规划，在综合衡量的基础上做出尽可能准确适宜的目标设定。

说到目标设定，一定离不开衡量目标的标准，一定要谈到SMART这个衡量目标有效性的工具。即员工的目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Attainable）、相关的的（Relevant）以及有截止时间期限的（Time-bound）。

设定目标必须考虑其可衡量性，目标一定是可以控制的，不可控的东西不要写在目标里，那样只会导致你在实施业绩评价时陷入被动局面。同时，一定要给员工的目标一个明确的截止期限，没有截止期限的目标将使员工不知所措，容易使目标流于形式，无法考核。

另外，目标是经理和员工双向沟通和认可的产物，经理任何的单方面决定都会给员工留下为完成任务而完成任务的印象，不利于调动员工的积极性。所以设定目标时对给员工一些发言的机会，双方都认可再行确定。

二、业绩辅导

现代管理理论认为，经理所扮演的角色应该是辅导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。

管理是一项通过他人完成工作的艺术，设定目标等于是经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。

这个实现目标的过程，就是经理扮演绩效合作伙伴、辅导员的角色对员工的业绩进行辅导，帮助其清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，使员工获得完成工作所需要的知识、经验和技能，获得提高绩效的能力。

做好员工的辅导员，经理应从以下几个方面着手：

1、将员工的目标放在随手可及的地方，经常性地阅读和检查；

2、了解员工工作的进展情况；

3、了解员工工作中遇到的困难；

4、对员工进行培训；

5、对员工的工作进行反馈；

辅导不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做好工作的方法和技巧，让员工按正确的方法并凭借自己的努力去实现。这样做一方面激励员工的士气，一方面锻炼员工的自我管理能力，让员工学会驾御自己的工作。

绩效目标是辅导员工的重点，经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标。因此，绩效目标是经理着手工作的第一材料，经理的工作绝对不可以抛开目标不管，将之束之高阁，而是应将之置于随手可及的地方，经常拿来阅读和检查，以便于尽快知道员工工作的进展情况，帮助员工进行调整和改进。

业绩辅导实际上是经理和员工的双向沟通的过程。经理就是要通过各种沟通手段，不断获得员工工作的进展状况的信息，了解员工所遇到的困难，鼓励员工不断进步。

经理应将自己对员工工作的看法恰当地反馈给员工，鼓励员工不断追求进步，以便在目标截止日期到来之前完成工作。

三、业绩评价

业绩评价是检验工作成果的重要时刻，也是员工关注绩效管理的一个焦点所在，因为这个环节关乎到他们的晋升、涨薪、培训以及解雇等重要人事决策。业绩评价做得不好将很可能使员工的士气落到底谷。

这时，经理怎么引导员工正确看待绩效评价将在一定程度上影响业绩评价的效果。

我们认为，业绩评价是：

1、给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；

2、是一个研究如何才能提高绩效的机会，而不只是现在的绩效水平；

3、是一个认可优秀和成功的场所；

4、是下一年绩效目标的基点；

5、提供员工如何才能持续发展的信息；

业绩评价将不可避免地涉及到诸如员工的涨薪、晋升等人事决策，这也是业绩评价必须要提供的信息。但它们毕竟不是绩效评价的全部，与涨薪、晋升等人事决策相比，员工绩效能力的提高显得更为重要。

绩效评价之后，经理必须通过面谈的形式将员工的评价结果告诉员工，让员工知道自己在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好的方面继续强化，坏的方面进行调整，不断改进和提高。

经理必须让员工明白，绩效评价不仅仅是为了涨薪，而是为了更好地提高员工的绩效能力，让员工在他的岗位上做得更好，获得更多自我实现的能力。

也许员工今年的业绩没有得到“A”的业绩，但这不是结束，而是开始，关键是员工现在是否走在了正确的道路上，也许通过员工的努力，配合以经理的指导，明年员工就可以得“A”，这只是个时间的问题。

同时，为了顾及员工的情绪，避免因为讨论涨薪等敏感问题而影响了正确的业绩评价的分析，影响了绩效管理的本来意图，最好将业绩评价的分析和涨薪的决策分开讨论，先讨论业绩评价的结果，再讨论涨薪的问题。

这样，我们就能更多地关注于员工绩效的改进和业绩的提高，使绩效管理始终走在正确的道路上。绩效管理的最终目的就是为了让员工获得能力的提升和业绩的提高，目标明确了，行动对路了，让员工都得“A”的目标将不再是一句空泛的口号，而是不远将来的成功。

晋升之道——与上司唱双簧

Wed, 23 Jan 2008 04:36:05 GMT

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转自价值中国

加入职业场后，就发现在职业场里晋升特别艰难。小公司好些，若进入中型企业或大型企业，工作一段时间后，原本渴望晋升的念头，像被迎头泼了一盆凉水，那些师兄师姐们，一个个排好队，等着晋升！看起来，如果自己也加入队列，排了个十年八载，不见得有指望。

●切入职场晋升点

职场竞争中，当我们发现晋升之路不再，渴望升职的路，变得越来越渺茫时，特别容易迷失。这种时候，若告诉他应该如何做，会有升职的机会。可以确信的是，八成情况下，对方反而取笑你痴人说梦，或者反来一句，你来吧！

这种情况，自己一点信心都没有，提晋升的想法，确实过于勉强。职业场里，获得领导的赏识和信任，确实不容易，不管经验如何，都不需要沮丧，只要下决心认真做事，凡事均有转机。

如果我们仔细，会发现很多人非常努力，却始终没有晋升机会，为何会出现这种情况，简单点说，就是努力方向出了错。

某种程度上来说，年轻人的晋升，是通过长者的让步和信任获得，并非年轻人努力的结果。一个职员，当他得到长者的让步和信任时，他的努力才会有所结果。

在长者刻意的栽培下，年轻人能够得到快速的成长，不管是素养，还是能力，或者升职、加薪等等。这种情况下，你会发现，这位年轻人是要风得风，要雨得雨，跟自己对比，完全是天上人间。

●和上司唱双簧

找到一份工作时，我们会有一个直接上司，这位上司，很大程度上，决定着我们在公司里的职业发展。如果你确信，我们的成长是有赖于长者的让步和信任的话，那么我们就需要从这两方面切入。

▲对上司让步。有求于人必先予人。人是有弱点的，不管上司多么强势，还是知识渊博，都存在很多的缺陷。领导者因为环境、自身、素养等等因素不同，所发展起来的格局也不同，自然会对应的培养出一些卓越的优点，和一些无法忍受的缺陷来。

当上司做本职工作时，缺陷还能因刻意遮盖而隐藏掉，但当上司进行管理事务时，所具有的缺点往往会暴露出来。

管理历来都是双刃剑，不可能让所有人满意。当部分职员对上司出现疑惑情绪时，坚决站在上司这一方，是必要的选择。不需特意表现出来，只要在工作中，努力把上司的管理漏洞弥补掉，就做到位了。或者说，你明里暗里配合着上司，时间长了，上司自然会明白。

和上司唱双簧，并非拍马屁，而是有意识的，针对上司的管理缺陷，进行反向修正，让上司的管理策略能够实施下去，从而获得整个部门的积效。或者说，针对上司的盲区，你能设法补救，设法让同事支持，在完成上司工作任务的同时，修补掉上司的盲区。

▲对上司信任。获得信任的人，才有机会得到重用。有时，我们会觉得领导很垃圾，用套话来说，就这个意思。这样的情况下，很难让自己做到对上司信任。问题是：一个连上司都不信任的人，又如何可能获得提拔和培养呢？

如果你仔细，就该认真想一想，为什么公司会让你认为的垃圾担任领导，肯定是有原因的。当你认为上司垃圾时，高层不可能不知，唯一的解释就是，你没找到上司的优点。

若能用公司的眼光看你的上司，寻找到上司的优点，应该是件容易的事。

其实，不管如何，对上司表现出足够的信任，你才能宽容的对待上司的缺点，才能够宽容的做着自己的工作，才能够宽容上司，并在工作中努力修正上司的过失，以实现或达到部门的整体积效。

说的更直点就是，不管对上司的观感如何，都应和上司唱双簧。

若能明白这一点，使用长板与上司唱双簧，是顺其自然的事情。与上司的长板结合起来，公司的初衷能够实现。

事实上，只有在公司发展的前提下，我们的晋升空间才会增大。从这个角度出发，也应该与领导的长板结合，对领导抱有信任感。

▲向上司借力。用长板和上司唱双簧，共同建设部门时，公司的高层是知道的。相信一点，当你努力配合领导工作的时候，有人在边上关注着你。

从公司角度出发，一位知道团队配合、宽容、信任的职员，才是公司的好职员。更重要的，这样的在职员，有着提拔晋升的充足理由。

和上司唱双簧的同时，会得到上司的信任，和上司有意识的让步。或多或少的，上司会提到你的贡献。当公司出现职位空缺时，如果你有幸获得职务空缺，相信一点，这个机会，就是来自你上司的推荐。

不要认为努力工作，会对职业的成长有帮助，这想法是很多年轻人共有的心态。实际上，这种想法非常的不实际。不管你的工作有多努力，如果没有人向上面推荐，你的努力，只有你的上司和你自己明白而已。

向上司借力，主要是希望获得上司的推荐，不管是部门内部还是部门外部，上司有最直接的发言权。公司方面在选调职员时，直接主管的意见，将起7成甚至以上的作用。

▲与上司交友

与上司唱双簧，足够到相互信任，此时，上下级的关系，实际上已经演变成为朋友关系。

不管什么环境，与朋友搭配，一方面能够尽兴发挥能力，提升个体工作成绩；另外一方面，与朋友搭配工作时，这个组合往往能够取得成绩的最大化。

这样的情况下，不管是谁，都能够获得上升晋职的机会。

与其相互怄气，在工作中提心吊胆，不若与上司结交朋友。一方面能够心情愉快，另一方面，能够共同提升，何乐而不为呢？

当然，即使是朋友，也有误解的时候，更何况，真实的身份确实是上下级。多沟通，多交流，是人与人之间默契存在的根本。

沟通足够，交流足够，在不引起上司误解的情况下，我们自然能够得到来自上司的最大帮助。当然，如果有机会，获得提名也是自然的。

渴望晋升，无可厚非，我们都希望获得满意的职场生涯。盲目的蛮干，寄希望于努力，求得晋升，并不是职场佳选。和上司唱双簧，获得上司的帮助与提携，才是升职快车道。

分粥，想到的

Mon, 07 Jan 2008 03:48:30 GMT

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。

绩效管理缘何未能提高绩效（普扁存在的问题）

Wed, 02 Jan 2008 08:32:53 GMT

绩效管理缘何未能提高绩效■ 文/王秋实唐朝波

Naka学习感想

企业认识到绩效管理重要价值，但是实施起来很尴尬。我个人认为，绩效的制定，不仅仅是HR的工作，而且只靠HR而制定出来的绩效，要不就是和业务生产脱节，要不就是无疾而终，因为HR并非所有企业业务行为的参与者。

1，忽视＂短木板＂

企业整体绩效管理，取决于企业核心部门的“短木板”绩效管理

2，绩效指标不能有效支持企业目标

企业的绩效指标基本上都是以各个职能部门为单位设计的,由于缺乏考核各个部门的相互配合及其贡献度的指标,各职能部门就可能只顾部门利益,为了达到自己的绩效而相互推卸责任,使企业陷于管理的混乱和低效率,整体绩效不升反降。实际上,在强调流程合作的今天,各个职能部门之间的连接处往往是企业绩效改进的最大空间,也是绩效考核的重中之重。

3，绩效指标无法执行，可行信不高

计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容,但不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标,并且能够执行下去,事实上更多的指标往往是因为缺乏考虑,终因无法推行而被消除,企业的绩效管理也就发挥不了作用。因此,企业更需要关注的是需要完成什么任务才能够生存、竞争,能够使制定出的指标确实可行。总结一下：量化正确的事情,并且是我们有限的精力能够做好的事情。

4，绩效反馈环节缺失

这个过程是管理者和员工都倾向于回避的一个过程。这个原因的产生，个人认为是由于绩效本身的制定和执行过程中出现了问题，然后无论管理者还是员工都不能够直接去面对自己的错误而造成。特别是在国内，我们的品性都是不愿意面对现实的。

绩效反馈的好处：

被考核者能够通过程序化进行绩效申诉,有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应,在被考核者与考核者之间找到结合点和平衡点,对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。

过绩效反馈,被考核者可以更加清楚企业经营管理目标,认识到自己的缺点和不足,能够在下一个考核周期内有针对性地对自己的绩效行为进行改进,管理者也可以向被考核者提供改进建议,同时通过绩效优异者的榜样示范作用,提高、改进被考核者的绩效,从而提高企业的整体绩效,实现企业绩效管理的目标。

如何有效实施（naka认为难就一个字，周期长，花费大量时间和精力，关键还是看大boss怎么处理这事情了）：

   既然绩效反馈能够有效改进员工在一个考核周期的绩效,促进整个组织的绩效成功。那么,有效的绩效反馈该如何实施呢?当今最为流行的方法是360度绩效反馈方法,我们可以从以下这个例子来看这一方法是怎样运用的。
   某大型制造企业在其总经理的号召下,通过几年的摸索建立起一套有效的360度绩效反馈体系。该体系包括一个360度绩效反馈计划项目小组,其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级中的各类人员代表,其使命是设计、执行360度绩效反馈计划并且对这一过程进行评价,以使得这一过程能够被公司员工所接受,同时能够获得有益的结果。
其次,确定360度绩效反馈过程应当能够产生的三个效果:(1)通过减少在评价者和被评价之间不能直接讨论的问题来改善沟通状况;(2)提高评价者和被评价者之间的期望一致性;(3)改善被评价者的工作行为和绩效。再者,在外部专家的帮助下,几经修改之后,开发了一个有效的绩效反馈评价表。
根据不同的考核类型,该公司运用这套反馈体系对员工的绩效给予及时的反馈,公司也调整了人力资源政策,对反馈后的绩效改进给予激励。通过360度绩效反馈,该企业的绩效管理体系的作用得到了最大的发挥,员工个体绩效及组织的整体绩效不断提升,在逐步实现发展目标时还形成了积极向上的绩效文化。

5，绩效管理沦为薪酬发放的工具
    绩效管理必须和薪酬管理相结合才能发挥它对员工的牵引作用,这一点是毋庸置疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节,绝不是薪酬发放的工具。绩效管理的主要目的在于引导员工改进绩效水平,增加价值创造,然后评价价值、分配价值,回报员工价值创造的成果,进而激励员工持续地创造价值,实现价值创造、价值评价和价值分配的良性循环。